（该文章未经方老师改编）

    众所周知，人力资源开发的核心职能是实现人岗匹配。让张飞去绣花，诸葛亮去种田，这些显然都是人岗不匹配的极端假设，这种假设看起来很好笑，但现实却经常发生。安排什么样的人去干什么样的工作，其实是一个大学问，没有科学的方法，企业将很难适应高速发展的生存环境，特别是以互联网+为背景的商业环境。当然我们不排除经验管理，有经验的管理者常常通过绩效考核来判断人岗匹配的情况，认为业绩好此人能力就应该强，这种认识是狭隘的。原因有两点：一是大材小用。二十年多前，王健林还是一个区政府办公室主任时，主动解决住宅开发的问题，使一个快倒闭的企业起死回生尽赚一千多万元，王老板绝对是一个称职的办公室主任，殊不知人材浪费也是罪过。二是废柴不能用。道理很简单，为什么恃才傲物的人很多？就是你单一的评定他绩效好给惯出来的。别人八点来上班，他非要八点半来上班，别人准时来会，他非要晚点来开会，这种藐视制度的人你敢用吗？跟同事搞不好关系，不注意他人的感受甚至顶撞领导这种人你敢用吗？这种人业绩好的时候马上要求企业兑现，如不兑现甚至扇动他人闹事，你敢用吗？所以，解决人岗匹配的问题看似简单，稍加思考便觉问题多多。

    多数企业解决人岗匹配问题用的是两种思路：一是以绩效管理为核心的人力资源管理体系（以事为中心）；二是以任职资格管理为核心的人力资源管理体系（以人为中心）。以事为中心存在的问题如上所述，不再讨论。以人为中心也存在两个问题：一是评价标准存在先天缺陷，从而导致评价结果过于感性；二是评价标准信息滞后跟不上管理需要。任职资格评价包括胜任评价和晋升评价，这两个评价标准的基本信息均来源于岗位职责，很多企业的岗位职责设计是缺乏系统思维的，组织内部各岗位之间都存在相关性或人与人之间应发挥合作的功能，这样组织效率才能最大，事实上没有太多人注意这方面的职责。比如，某化工厂气化炉点火时，各岗位之间应用语言沟通一下各自的站位，而后相互强调一下操作规程中规定的工作顺序，这样就可避免事故的发生。笔者举此案例也是希望用血的教训来强调系统思考的重要性。另一方面，岗位职责经常会因为企业的需要而调整，调整后的岗位会有一系列的工作要做，比如，职责任务分析，素质分析，能力分析，评价标准建立等等。这些工作周期往往跟不上，很容易造成工作脱节或人员离职。比如化工厂里的灌装工，原本属于生产部门管，考虑该岗位与客户打交道较多，于是该岗位划归销售部，工作职责也因此增加了服务顾客方面的工作，如给客户烧茶水这件事情遭到投诉，因此，该岗位任职评价中应提前增加客户服务方面的素质评价，操作人员才有可能意识到该工作的重要性。由于对人的评价工作存在一定的周期性以及现有人员是否胜任未来工作，从而导致评价滞后和人员素质预测最终被忽略。甚至有的员工受不了“伺候”人的工作而愤然离职。

鉴于上述问题，我们可以选择以下两个量化工具来完善。

    第一（岗位），4R4P责任动力雷达系统可以有效解决胜任力标准问题。如上所述的灌装人员，过去岗位职责用雷达胜任力模型核心为“角色责任R1+能力责任R2”特征，工作部门调整后其岗位职责雷达胜任力模型核心为“角色责任R1+义务责任R3”特征，最重要的是这个变化是系统性的变化，变化的结果以数字呈现，评价速度快而且客观性也大大提高。

    第二（人员），4R4P责任性格测试系统可以快速提前预测人员的责任性格，即测量员工适合从事工作的倾向特征。在任职资格系统中的晋升评价方面，该系统可发挥“精确制导的作用”。一个胜任本岗的员工不一定胜任更高级的管理岗位，这是不争的事实。任职资格评价中，我们大多以假设为基本前提。比如，一个部门经理通过胜任评价后，公司想提拔他当副总，这时我们只能根据现有素质特征来推测他未来会有哪些表现，比如，该部门经理是否具备副总岗位需要的大局意识这一责任性格，没有准确判断（量化），所以，管理中我们需要花很长时间来“试”人才，评价滞后也因此严重影响了企业用人。