中午和另一个公司的同行H聚餐，听他诉苦最近公司里发生的一件小事儿。个人觉得挺有意思，特邀请4R4P伙伴们一起用理性思维来给这个团队把把脉。

事情一共涉及四方：副总Y、行政经理D、财务部门、人力资源经理H

该公司所处位置远离市区，多年来一直满足员工上下班出行需要，为员工每月补贴公交月票，并按季度报销。一直以来的工作流程是，行政经理D收集员工交通票据，并按部门分类核算金额，写请款申请，经过副总Y审批后，交至财务部门做账、报销。

5月份时，公司组织架构调整，部门、人员又做了重新的划分。

6月初，行政经理D按照例行流程发布了报销交通费的通知、并按照以往要求整理了票据、部门分类核算。这时，行政经理D因有私事急需处理，便向副总Y请了假。副总Y同意行政经理D的休假，并安排人力资源经理H暂时接管一下行政经理D的工作。

人力资源经理H照办，暂代的多项工作中，包含了报销公交费用事宜。人力资源经理H在行政经理D的基础上，继续填写请款申请、交副总Y审批、交财务部门报销。几日后，财务部门找到人力资源经理H说，因公司架构调整，部门分类核算的表格应该按照新的部门划分修改。人力资源经理H重新修改了表格，并再次提交财务，所有员工当月顺利得到了报销的交通费。

9月初，又一个季度的伊始，又一次报销交通费。行政经理D依然按照流程：发通知、收票据、部门分类核算、写请款单、交副总Y审批、交财务。

财务部门审核后，找行政经理D说：“组织结构调整、部门重新划分，部门分类核算表格应该修改。亲，你修改一下吧，之后再交给我。”

行政经理D拒绝修改：“亲，部门分类核算表我一直都是这么做的，严格的讲，这部分内容应该是财务的工作，你们自己改吧。”

财务部门：“怎么是我们的工作？之前这么多年来，都是由行政部门来做的。”

行政经理D说：“你随便去任何一个公司看看，从拿着发票到报销拿钱，全部都属于财务的范畴。以前我做，是因为我在帮你，现在我不想帮忙了。我按照老惯例把该做的都做了，你觉得不合适，需要修改，那是你们的事情。”

……双方类似的谈话，一来二去了好几次，但任何一方都不松口，那堆票据在财务办公室的会议桌上放了两个月，没人搭理。

前几天，人力资源经理H在副总Y的办公室里汇报工作，聊到了交通费报销的事情。

副总Y问：“交通费用是不是还没报销？”

人力资源经理H说：“没有，其他员工也时常问起，为什么这次报销用了那么长时间？”

副总Y问：“有什么问题嘛？”

人力资源经理H说：“具体的我不太清楚，只是听说行政经理D和财务那边有分歧。”

副总Y，到财务经理那边去询问，了解了事情来龙去脉后，找来人力资源经理H，交代说：“事情过程我都了解啦，多小一件事儿，大家都这么相互推诿工作！任何一方让一步不就解决啦。嗨~估计现在经济形势不好，大家情绪也都不好。要不这样，你来把这张表改改，交给财务报销吧。”

人力资源经理H：“帮忙是没问题的，不过……”

副总Y：“要是你们都太忙，不行把表拿来给我，我做！”

人力资源经理H就这样接下了一份原本不是自己职责的工作。他对我说：“谁都知道我的性格，特别热心又不会拒绝，为了达到团队和谐，我做了很多份外的事情。改一个表格，很简单，但我就是感觉不对。矛盾的双方都在公司正常上班、正常领工资，直属领导也知道了事情的原委。所有解决问题的必备条件都在，为什么不去解决它，反而要避开问题让我掺进去？估计到最后我出了力、帮了忙，也不落好。”

我听完之后第一感觉，就是，这个团队病了。现邀请大家在这个案例实践中运用我们的4R4P，给这个团队把把脉，看它病在哪里了，如何医治？