回溯几百年前的中国古人，飞翔上天是一种看似不可实现的梦想，但当杨利伟坐着“神五”环游地球的时候，你却不得不感叹如果没有持之以恒的梦想，今日世界将会怎样；当亨利·福特在1920年说福特的愿景是“使每一个家庭都拥有一辆汽车时”，当时其他的人认为他是一个疯子，但在仅过了20年，美国就基本实现了每个家庭拥有一辆汽车，福特的梦想已经完全实现。

“国家的真正力量并非来自我们的武器威力或财富规模，而是来自我们理想的持久力量：民主、自由、机会和不屈的希望。” [1]奥巴马在美国总统竞选获胜的演讲中这样谈及美国理想，凭借对理想的执著追求和坚持不懈的奋斗，他成功地以美国草根阶层的少数族裔出身，最终登上总统宝座。

与国家理想、个人理想能激发潜能一样，企业也需要一个远大的愿景，以此来引导、感召、激励志同道合者投身共同的事业。没有远大愿景的企业，犹如没有理想与追求的个人，很难在发展上有所作为。伟大的愿景能够为企业提供一种强大的能量，无论从企业高管到普通员工，从投资者到广大客户，都能感受到愿景的照射与温暖。

那么，企业愿景是什么？如何建立企业愿景呢？

发展战略框架的第一个构成部分就是愿景。愿景是指企业渴望实现的未来景象，是企业对未来长远发展方向的谋划，它回答的是“企业在未来将成为什么样的企业？”。愿景反映企业对长远未来的一种期望，一般考虑10年以上，或者20年左右的时间。想象一下，我们的企业10年后，或者20年后是什么样的景象？愿景为企业指明了发展方向。

愿景是企业长期发展的方向、目标、理想、愿望，以及企业自我设定的社会责任和义务，明确指定企业在未来社会范围是什么样子及达到什么样的状况。其“样子”的描述主要从企业对社会的影响力，在市场或行业的排位，与客户、股东、员工、社会等利益相关者的关系来表述。一般来说，企业愿景包括三个基本要素：大家愿意看到的（期望的）、大家愿意为之努力的（主动的）、通过努力可以步步接近的（可接受的），一个“胆大包天”的梦想。

愿景反映了企业对长远未来的追求与理想，愿景表达了企业对于未来的梦想、憧憬和渴望，对企业发展起着重大的指引作用。愿景正如企业前行的灯塔，企业在扑朔迷离、变化莫测的市场大海中航行，需要灯塔的才不会迷路，才会即使处境凶险，仍然信念不灭、信心不减，战胜一个又一个困难，走得更远。

愿景是企业员工脑海中真正所持有的意象或景象，而不仅仅是文字所描述的景象。真正的愿景是员工对企业未来的憧憬、是渴望实现的愿望、是毕生为之奋斗的梦想。愿景描绘了企业令人向往的未来，是企业长期恪守的奋斗目标，是企业战略的方向舵，它指明了企业的发展方向。

美国管理学大师彼得·圣吉（Peter Senge）被誉为学习型组织理论之父，他在《第五项修炼》中把“建立共同愿景”作为企业的五项修炼[2] 之一。圣吉认为，在人类群体活动中，很少有像共同愿景能激发出这样强大的力量。愿景能使组织从“适应性学习”转向“创造性学习”，愿景能使组织成员从“遵从”转向“投入”，转向“奉献”。“遵从只是去做所有被期望去做的事”，“投入是一种选择成为某个事物一部分的过程”，“奉献是一种境界，不仅只是投入，而且心中觉得必须为愿景的实现负完全责任……奉献是衷心向往之，并愿意创造或改变任何必要的法则，全心全意地实现它”。 [3]寻求建立共同愿景的理由之一，就是他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。

“如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。”

“有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习、追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此。”

詹姆斯·柯林斯（Jim Collins）和杰里·波勒斯（Jerry Porras）在其畅销书《基业长青》（Built to Last） [4]一书中，讨论居世界前列的18家高瞻远瞩公司（visionary company）基业长青的理由，得出的结论是：那些能够长期维持竞争优势的企业，都有一个基本的经营理念，基本的理念是这些公司发展史的最重要的成分。这种核心理念，柯林斯和波勒斯将它定义为“愿景”（Vision）。

美国管理学家加里·胡佛（Gary Hoover）经过30多年的潜心研究，发现了企业家开启成功大门的真正“密码”——那就是描绘愿景。胡佛在《愿景》[5] 一书中指出：“伟大的企业之所以伟大，是因为它们能够看到别人看不到的东西，将洞察力与策略相结合，描绘出企业独一无二的愿景。”

“愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核心的内容，是企业最终希望实现的图景。他为成功点亮了一座灯塔——愿景，让我们看清楚，通向成功的道路不是追随，而往往是与众不同。”

企业任何时候都需要有愿景的指导，愿景为企业提供了发展方向。一个没有愿景的企业，犹如一首没有目的的船，不知道驶向何处，会在大海中迷失方向。具体来说，企业愿景对企业发展的作用主要体现在以下几个方面：

（1）愿景为企业提供了努力的方向。愿景使企业各层管理者及员工对企业的长期发展方向有一个清晰的认识，减少了企业管理者由于对企业发展方向认识不一致带来的风险。当管理者认为组织愿景清晰时，他们更容易从事与愿景方向一致的活动，对企业重大经营活动也会更多在愿景方向上来考虑，相应地从事与愿景方向一致活动的动机就提高。当愿景清晰时，管理者行为会表现更多与愿景方向一致的战略参与、战略承诺。愿景像是企业发展道路上的指南针，在企业发展遇到波折、阻力和迷茫时，特别是组织处于转型阶段时，愿景可以使每个成员看清方向，看清目标，依据共同愿景确定自己的行为准则和努力方向。当企业没有愿景来引领企业前行时，这时企业往往是延续过去的方式行事，今天重复昨天的事情，明天又重复今天的事情，今年重复去年的事情，明年又重复今年的事情。这样的企业现在仅仅是过去一种简单的延续，未来仅仅现在的一种简单的延续，当真正的变化或危机来临时，这时会出现致命的危机。

（2）愿景能激发企业最大的潜力。愿景唤起了企业的使命感，唤起了员工的内存承诺，激励他们为企业愿景实现而努力。愿景会改变员工与企业间的关系，特别是当愿景是企业员工真正共同渴望实现的愿望时，愿景不再是“他们的愿景”，而是“我们的愿景”，公司不是“他们的公司”，而是“我们的公司”，愿景使大家产生一体感，视彼此为实现共同愿景的伙伴，是生命的共同体。当员工都认为愿景是一个伟大的愿望与理想时，有利于激发员工设置高质量的目标，不断挑战自我，提高自我效能感以提高绩效，实现自我价值。当愿景成为企业全体成员一种执著的追求和内心的一种强烈信念时，它就成了企业凝聚力、动力和创造力的源泉。企业由此看到了自身在社会中的定位，看到了自身的历史责任，员工感到他们隶属于一个优秀的团队。共同愿景能使员工极具敬业精神，自觉投入，乐于奉献。因为他们看到工作本身对于他们的意义非同以往，它不仅是谋生手段，更是一种社会责任，他们在工作中充满激情和乐趣，也从中体会到了生存的意义。

（3）愿景使企业形成团队合力。愿景能引导企业所有组成单位、所有部门以愿景来确定的努力方向，使企业各部门行动保持方向一致，形成合力。愿景对企业绩效的影响是通过将愿景整合为员工的工作行为实现的。员工将愿景和工作行为结合的过程就是愿景共享的过程。当愿景被行为化到员工的工作中后，就没有必要实行传统的严格等级控制。员工知道企业的愿景、理解愿景与工作之间的关联和一致性后，就会将愿景作为日常工作的指导。因此组织关注的重点不应该是简单灌输或传授愿景，而是如何帮助员工将愿景和他们的工作结合起来。

我们可以这样来理解愿景的魅力，传统的惩罚管理是“大棒”管理，传统的物质奖励是“胡萝卜”管理，而愿景领导就像给员工加上一个“发动机”，是“发动机”管理。“大棒”管理和“胡萝卜”都是外力来推动员工工作，员工是被动的，外部给他的，员工所做的一切并不是其真心所愿；而愿景领导则不同，它是刺激员工的内心，使员工装上“发动机”，员工是主动的，他所做的一切是真心所愿，是一个快乐的过程，是在为共同的梦想而奉献。愿景就是通过远大的目标来激发人的潜能，使人沿着充满野心的、胆大妄为的理想不断地去前进，实现自我价值和共同理想。

东方战略在给企业做管理咨询时，一般会给企业做10~20年的企业愿景。很多企业家会说，我们关心的是3年内的事情，10年时间太长了，谁都不知道会发生什么事情。这或许是中国企业的悲哀，如果未来20年都漫长，那我们又有什么理由可以想象未来中国企业成就所谓的百年基业，如他们所说的“为人类创造美的生活或创造价值呢”而奋斗呢？短视、注重眼前利益、胸襟狭隘，或者人云亦云，提出连自己都不清楚怎么回事的所谓愿景，这就是当前大部分中国企业愿景规划的基本现状。

战略学家迈克尔·波特曾经提出过一个“10年以上周期”的时间概念，认为只有持续时间超过10年的战略，才是真正的战略。但是我们现在的战略又有多少个企业是做10年的呢？3~5年已经算不错了，很多企业根本连战略的概念都没有。

中国古语有云：人无远虑，必有近忧。企业的发展不能是就现在而发展，应该是为未来而发展，必须有一个长期的发展愿景，不管这个愿景能否实现，但它必须至少是10~20年的，而且必须是大胆的，甚至是可望而不可即的。

没有远大愿景的企业，不可能成为伟大的企业。伟大的企业都会制定远大的企业愿景作为特别有力的机制来刺激企业进步。远大的愿景可以促使大家团结一致集中于这种伟大的目标，激发所有人的力量。亨利·福特在1920年，就提到福特的愿景“使每一个家庭都拥有一辆汽车”。在1920年代，汽车还是奢侈品，很少的家庭拥有汽车，只有极其富有的人才能买得起汽车。为了让“每一个家庭都拥有一辆汽车”，福特汽车想尽一切办法降低成本，最终福特汽车建立了新的生产方式，发明了流水线生产方式，大幅度降低了汽车生产成本，大幅度降低了汽车价格。而且福特汽车还给了汽车生产工人于当时平均工资3倍的工资，这些工人自己成为了汽车的消费者，带动了整体社会对汽车的消费。通过近20年的努力，在1930年代中后期，美国大部分家庭就拥有了汽车，福特基本实现了当初制定的愿景。微软在1980年代就制定“计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件”的愿景，当时计算机主要是研究机构、企业在使用，但通过微软及其他计算机公司的努力，到20世纪末，众多家庭都拥有了计算机，微软最终实现了这个愿景。愿景对企业的引导力量是巨大的。

愿景可以更有前瞻性、更有想象力，愿景是需要跨越时空的想象力的，它可以是10年、20年甚至是30年的。时间对愿景来说并不是障碍，障碍在于企业家的心胸与魄力。