何谓企业执行力？其实，就是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。

励志大师们往往乐意以“把信送给加西亚”来比喻执行力，并以一系列的假设而为能事——当企业员工对工作的难易程度、待遇的高低、工作环境的好坏等斤斤计较、怨声载道的时候，他们有没有经常进行自我反省：与社会提供给我的回报相比，我是否付出了足够的努力？我足够敬业吗？如果让我“把信送给加西亚”，我能吗？

事实上，在当时美国总统一筹莫展的时候，罗文之所以能够出任“信使”，其实还是缘自他人的举荐：“有一个名叫罗文的人有办法找到加西亚，也只有他才找得到。”

因此，如果执行力就是“把信送给加西亚”，那么就可以说，那位举荐人完全不具备执行力，因为他推卸掉了自己担当“信使”的“责任”。但事实是，举荐人自知无法胜任才推荐了不可替代的罗文；也正因为罗文的无可替代，明智的美国总统才会孤注一掷地派出罗文“把信送给加西亚”。

所以，所谓的执行力并不是盲目地授权以及由此产生的盲目地执行，更不是励志大师们所津津乐道的偏激的“让我‘把信送给加西亚’我就‘把信送给加西亚’”的“惟命是从”。事实上，“把信送给加西亚”至少需要两个关乎执行力的条件：其一是方向和目标，把信送给“加西亚”而不是其他的第三方；其二是执行人，选派最合适的“送信人”罗文。

也许，诚如励志大师们所举出的例证——据统计，在世界500强企业的高层管理者中，从西点军校毕业的董事长有1000多名，副董事长有200多名，总经理以及董事以上的高层管理者有5000多名。这的确是当今任何一个商学院都无法企及的辉煌，但如果就此说军人的执行力成就了他们未免为时过早，因为翻开古今中外的战争史，无论正义邪恶，双方都有至少有过绝对执行的高执行力，但“战争罪人”也在此中产生，正所谓“方向错了，跑得越快，损失就越大并越难以挽回”。

因此，在拿“把信送给加西亚”忽悠企业执行力的时候，还请这些所谓的励志大师们口下留情，给大家留些思考的机会和时间！因为，执行力，首先应是管理层团队的执行力及管理体系和文化氛围的塑造；其次才是个体的、具体的、狭义的执行力理念和技能的提升。

而且，与“把信送给加西亚”历史背景截然不同的是，如今，在不同的治理机制和企业文化下，个体层面的执行力也并不完全是个人的能力问题。譬如，公司提供的资源根本不足以达到既定的目标，管理制度与工作流程不合理或未能落实，协同作业的人员并不具备相当的执行力或相互掣肘等，都会制约个体执行力的发挥。

而这些因素，正是管理层执行力的体现。缺乏应有资源，既定目标本身不可行，却“只问结果，不问过程”地强调执行力，只能让员工个人或分公司走入偏门，虚报业绩；俗话说得好，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，在一个管理层执行力欠缺的环境中, 任何一个员工想落实自己的执行力，都将是很困难的，即便其个人执行力再强，也将因整体执行力不佳而使执行效果大打折扣。

当然，员工对个人执行力和公司执行力的提升都有不可推卸的责任和义务。但相比较而言，公司的执行力是第一位的，员工的执行力是从属的。所以，倘若再有员工抱怨时，那么，作为管理层，就不应简单地动辄要求员工反省了，而是自己要进行深刻反省：在为员工提供更富竞争力的薪酬、可持续发展的培训等方面，我是否付出了足够的努力？我对员工的现状和前途足够负责吗？我找到了最合适的“送信人”并要求他把信送给“加西亚”了吗？

本文选自《企业管理》杂志