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R=R1（-1）：角色在规则下必须做的事，数学逻辑特征值为（-1,0），R1(-1)意思为违反了规则范围内的事情，属于角色责任低阶的表现。比如：公司规定九点上班，小王九点半上班，小王迟到属于必须做的事情没有做到，属于R1(-1)。

R=R1（0）：R1为角色在规则下必须做的事，数学特征值为（-1,0），R1(0)表示在规则（规章制度）下必须要做到的事情。比如：每个公民都应该遵纪守法，这是每个人必须做的R1(0)。

R=R2（>0）：R2能力责任，努力做，做一件事情的结果会有程度性的差异，R2(L)是指在做一件事情的过程中，虽然达成了目标，可是离最好还差很远。比如：公司这个月定的指标为10万，小王勉强做到了10万零500，小王的行为属于能力责任低阶R2(L)体现。

R=R2（N）：R2能力责任，努力做的，表示一件事情的结果会有程度性的差异，R2(N)表示在做一件事情中，离目标的差异化越大，所表示的N值越高。比如：公司定的目标是10万，小王通过自己的努力，在月底的时候做到了100万，勇夺第一！

R=R3（0）：一般词汇：嘲笑，不理睬，冷漠，不关心，不互助 R3义务责任，应该做的，数学特征值为（0，+1），R3(0)表示在没有强制要求下，本来应该做到的事情没有做。比如：大街上有个老奶奶跌倒了，大家都在嘲笑她摔倒的姿势，却没有人去扶她。

R=R3（+1）：R3义务责任，应该做的，数学特征值为（0，+1），R3（+1）是指在没有强制的要求之下，这件事情你做了，是应该的，属于义务责任高阶R3（+1）的体现。比如：大街上有位老奶奶摔倒了，大家都过去帮助她，将老奶奶扶了起来。

R=R4（c）：R4原因责任，选择做的，数学特征值为（C/c）,R4(c)表示一件事情的发生与自身的利益相悖时，选择了为自身利益而考虑（小我）。比如：公司让小王去大西北出差，小王听说大西北环境恶劣，于是找借口拒绝了领导。

R=R4（C）：R4原因责任，选择做的，数学特征值为（C/c），R4(C)表示当一件事情发生与自身利益有关时，往往会选择为了组织（他人）而牺牲自己的利益（大我）。比如：公司经济危机，好几个月的工资都没有发，好多同事都离开了，只有小王不离不弃，与公司共进退。

R2（N）> R3（+1）：做事能力优先于人际关系。职场不同情境下有不同的责任侧重点，在以业绩为导向的阶段追拼业绩要优先于团建活动。

前往责任现象学宝典

前往责任动力学百科

诺基亚的埃洛普和IBM郭士纳在是何其相似！

在IBM进入危机的时候，IBM引进新的职业经理人郭士纳。在诺基亚危机的时候，诺基亚找到新的CEO盖洛普；郭士纳在进入IBM之后卖掉了IBM的大厦，而埃洛普呢也卖掉了诺基亚位于芬兰的诺基亚总部;郭士纳大幅裁员，而埃洛普呢也裁员5000；郭士纳重新调整了IBM的战略方向，而埃洛普也重新对诺基亚的战略方向进行了定性。而且更有意思的一个细节是：他们都是所在公司领域的外行；嗯，而且相对而已而言啊，那个IBM的郭士纳更是外行，而他原先是在食品公司，而艾洛普是在微软工作，也是沾过仙气的（彼时的微软可是我们所有技术人员的圣地！）但是结果却是天上人间，一个却成功了一个却失败了，郭士纳带领IBM重振雄风，而埃洛普却和诺基亚潸然泪下;一个被认为是世界第一CEO，一个却将诺基亚带上不归路。

那么问题来了，用范伟的话来讲：人与人之间的差距为什么这么大呢！

看了各种解读，有人说是战略上失误，有人说用人错误，有人说被时代遗弃，这也许都没错，但产生这些问题的根本原因是什么？即战略失误、用人错误，被时代遗弃的根本原因是什么？要知道从2007年苹果推出IPHONE到2013年被收购有七年时间。这七年到底发生了什么？七年的时间可是连新婚夫妇都开始痒了的时间啊！

大量的资料翻阅和案例解读告诉我们，战略失误、用人错误，被时代遗弃的根本原因是：PPT管理（原则管理）害死诺基亚！
埃洛普与郭士纳看似相同的管理行为背后最大的不同就是：郭士纳是做具体业务管理，而埃洛普只做PPT管理-原则管理。这，就是高手的差距所在。

管理的实践就是上行下效，老板做具体业务管理，大家的目标表都聚焦于业务，业务当然发展的好；

老板只做原则管理大家都制作精美PPT，准备汇报，欺上瞒下，都不会关注产品，结果当然糟糕。

IBM的郭士纳不仅仅制定战略目标，而且身体力行，不光布置任务而且推动执行，不是坐在总部大楼的会议室里听取胶片演示（他非常反感高层播放胶片，甚至规定胶片不能多于10P），而是飞到IBM各部和基层员工交流、听取他们的意见。他不光说要以客户为中心，而且亲自去拜访客户，聆听他们对IBM的建议和批评，他甚至在欧洲总部访谈的时候发现员工都是他们老板安排好的，将欧洲的老板给开除掉。

郭士纳说：我所谓的高级经理，就应该是深挖细节，每天致力于解决问题以及身先士卒的人，而不仅仅是一个头衔；更不是一个传声筒；他们对最终的结果拥有所有权和承担个人责任的人，而且要把自己看成一个推动者，而不是组织架构上一个高高在上的人。在郭士纳担任IBM CEO的九年里，会见了无数IBM的客户，商业伙伴以及员工，飞行里程达到了100万英里！郭士纳说：“我不认为你坐在办公室里，就可以成功的管理好自己的企业。”

可见郭士纳不仅仅是个掌舵者，他还是鼓手，是一个身体力行的实践者。

领导如果领导玩真的，中高层必然不敢欺上，更不敢瞒下。

其实何止郭士纳，优秀的CEO 都是这样，譬如GE的杰克韦尔奇，譬如苹果的乔布斯，华为的任正非。乔布斯从来不允许下属在他面前播放PPT，他说如果一个人的思维不能在白板上说清楚就不用说了。任正非在公司干部会议上屡次强调：“我们要让那些只做原则管理、宏观管理，不深入实际，不对监管负责任的干部下岗。”

而另外一个是只做PPT管理啊，所谓PPT管理就是只做原则管理，高层经理经常都是主持人，而不是一个行动者。他们把工作组织安排下去，听取精美的PPT汇报，根据汇报给予评价下达“指示”。

他们制定他们想要的目标，但很少考虑这些目标的可行性和合理性，听取汇报，然后痛骂一顿然后炒鱿鱼。典型代表就是中国鸦片战争时候的天朝皇帝，坐在高高的庙堂上发一道一道的旨意，要求前线将士英勇击敌，以助国威，然后进行“奖罚”。结果敌国快打到北京了，道光听到的还是节节胜利的捷报，还嘉奖无数人。

多么讽刺啊！仔细想想埃洛普及其管理层和我们天朝的皇帝何其相像啊！坐在公司总部里制定宏伟的激动人心目标，然后安排下去，听取去他们想听取的汇报，当然中高层也会以他们想听取的方式汇报。如事后一位前诺基亚的一位销售代表“如把雷赛和GF的调查报告的市场占有率作为第一考核放进了各级经理的KPI中，我们天天找他们作假。气球都吹到39%多（2008年1季度），纯属扯淡，根本没有。”一位中层经理说：“信息未能上达。高管都被蒙在鼓里……我记得这样的例子：当我做一个图表时，我的上司告诉我把数点向右移动，这样才不会被骂。然后，我的上司去向高层展示。”

这种吹气球和移数点的做法和天朝的做法何其相象啊，可这恰恰就是很多公司的存在的现象。埃洛普们么天想的都是宏伟的目标，关闭塞班部门、终止和Intel的MeeGo、拒绝安卓，和微软在WP上合作，所有人想的都是宏伟的目标，但他们不是行动者，不是问题的推动者。我想诺基亚的埃洛普及其高层肯定没有去站过柜台，肯定没去和客户聊过天，看看他们的抱怨是什么，倾听消费者对诺基亚产品的建议和批评是什么。他们肯定没有在自己的软件中下下载或上传过软件（如果试过了就知道多难用），我甚至猜想他们肯定没用过自己新开发的智能手机，如果他们自己用过的话，这么难用的产品怎么回发布呢？

国内很多公司的高层其实就是诺基亚的埃洛普，他们最初的时候工作勤奋，专业优秀，然后上升到公司中高层，这个时候他们忽然不知道自己该怎样做了，往往只做制作一个传声筒，做原则管理，以不容置疑的口吻讲着那些永远也不会错，但是永远也是没有对事业有具体帮助的话;制定那些不符合实际情况的数字，听取那些想听到的报告，给这些人升职加薪，中层当然投其所好，唯唯诺诺。每次老板说完之后，这些高层经常点头或装作恍然大悟的样子对老板说：王总真是厉害！我想了一个月都没想出来！

在我的咨询发现，大多数中国公司都存在这种情况，老板高高在上，管理干部只做原则管理，他们大部分的时间花在制定宏伟的激动人心的战略，拍老板马屁，”吹气球和移动数点”，制作精美的PPT，开会，汇报或听取汇报。当然在业务发展好的时候可以掩盖一切矛盾。但是如同巴菲特讲：只有大潮退下的时候才知道谁没有穿内裤。当经济不景气竞争激烈业务下滑的时候也许这些企业就是下一个诺基亚。

所以各位老板，不要只做原则管理，不要只在会议室听取高大上的PPT，并且要只做原则管理，做精美的PPT中高层干部下岗！让每个管理干部意识到不是听取汇报者，而是工作的推动者，问题的解决者；不仅是过程的主持者，而是深挖细节、不断优化，身先士卒的实践者。不是组织结构图上一个高高在上头衔，而把自己看成是一个对最终的结果拥有所有权和承担个人责任者。