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为什么很多企业的任职资格管理体系都是在认认真真走形式？因为胜任能力不等于胜任行为。怎么理解？比方说，你会打字，这是胜任能力，但你不按规范打字，这就是没有胜任行为。
下图很形象：
如何改善和提升员工的胜任行为呢？
回到任职资格管理体系：
1、从设计环节对岗位进行分层、分类。
2、标准建立环节导入胜任行为标准也就是关键责任
什么是关键责任？
HR专家杨序国老师在其专著《用好任职资格体系》中曾说：关键责任是在分析业务价值链的基础上，结合依据职位类的每个层级标杆人物具体承担的职责，进行详细描述。
从《责任动力学》的角度看，承担的职责包括：必须做的、努力做的、可做可不做的以及选择做的这四个方面。
跟你说个故事。
我以前跟过一位老板，他很喜欢问问题，一次，他问我：有个领导干部很忠心，但有时候人际关系处不好，该怎么用这个人？
老板看到的只是这个干部的所作所为（行为结果），那我们设计关键责任的时候怎么确定？如果如果按照杨老师的观点，必须处理人际好关系应该写进《岗位说明书》里，那你说处理好人际关系的标准是什么？
对吧？根本无解。
所以，把处理好人际关系这项要求确定为职责，没有可操作性，也不现实。
为什么没有可操作性，也不现实呢？
假如“处理好人际关系”是岗位职责，他就应该承担角色责任，在制度考核下（显性约束力）做到了就是正常，为0，做不到就要被处罚，为-1。那么，所有与该岗位有人际交往的数据，全部需要收集，并以此来判断该员工是否履行了职责。问题是谁来收集数据？如何收集数据？不言而喻，操作起来过于庞大、复杂，最重要的是企业管理成本也受不了。当然，引入大数据等高科技手段可以做到。但话又说回来，一个员工的岗位职责被全方位监测，那他的努力、友善、创新、奉献，又该如何激发呢？
所以，岗位任职资格标准中的关键责任，一定是有所区别的。正如上图所示。老板对一个领导干部的评价：很忠心，但有时候人际关系处不好。他们之间存在较弱的隐性约束力关系，并不是组织（企业）的强制要求。
有了责任属性的区别，我们就可以从规划设计环节和标准建立环节准确把握，不同类别、不同层次的岗位责任标准。
例如，一个专业工程师的责任：R2（N）+R4（C）=+1，即承担努力创造业绩且忠于企业利益的责任。从责任属性上看，能力责任高阶R2（N）受显性约束力影响，该显性约束力可能是绩效目标，也可能是某个业务标准。专业水平在一个范围内浮动，就像学生的考试成绩在60分-100分浮动，分数越高，获得奖励越多，但是，成绩在60分以下，就不是能力问题了，他就变成了角色责任低阶R1（-1）的问题。一般情况下，学生会被批评，给予补考机会，如果补考还不及格，很可能会受到降级的处罚。如下图：
R1必须做与R2努力做的区别 那么，岗位责任与人才测评系统有什么关系呢？
正常情况下，人才测评系统测的是一个人成事的因，而责任测的是一个人成事的果。我们的良好愿望是希望潜力股有着某种预期的表现。但是，多年实践中，我们经常看到，一个高潜质员工，他的外显行为表现，常常不负责任。
比如，一个销售冠军，在多次获奖鼓励下（环境、条件发生变化），会滋生骄傲自满的情绪，他时不时拿话敲打不喜欢的同事R3（0），花钱收买利益同盟R4（c），从而影响团队士气，他甚至不参加公司组织的培训会议R1（-1），认为学习没有用，不仅坏了规矩，还影响了管理。如果此时没有跟上责任管理（教育），企业就会多一个问题“人物”。曾经国美集团二号人物陈晓，他的故事应该不遥远。
所以，高潜质员工的真实表现，要从“责任”来验证才是理性的用人决策。
总结一下，设计岗位“责任”胜任力模型，首要分析组织中不同岗位的责任胜任力特征，然后引入责任组合公式，再依据员工的行为表现来计算责任行为结果，并以量化结果的方式此来判断员工的关键责任。
所以，员工能力素质测量再加上负责任的行为表现，胜任评价和晋升评价将更趋科学、合理。