什么是理性责任的四种理性管理？（工具／目的／交往／价值）

作为HR同行，你有没有遇到过这种情况，一套很先进的EHR系统，就因为几个大领导不习惯，而沦为档案数据库？

那天跟一个同事说起这事时，不禁让我想起了方老师的一篇文章《什么是职场四级成熟度》。文中他提到开啤酒瓶用牙还是用起子的问题。很明显，用牙去开啤酒瓶显然是不理性。

那么，大领导为什么不用EHR（信息化系统）呢？

我跟你讲一件事。

有个干部的转正审批，流程走到了XX总那里了，负责干部管理的HR小张等了两天没见动静，于是主动去找XX总，希望他在手机上尽快点审批通过。领导表现很配合，流程很快走完。可是，一转眼，XX总来电话跟小张要转正答辩附件。小张跟XX总解释说，系统里有扫描的电子附件，可随时查看，领导说，我就要看原件。也可能是领导做事慎重，小张心想，也对，就把原件找出来给领导送了过去。

问题是几乎所有类似操作，XX总都需要看原件。一次，小张忙其它事情去了，没及时给领导送过去，小张因此挨了批评。其实就算小张抱怨也没什么，关键是领导不干了，他认为太麻烦了！奇怪的是，高层团队里总有几个跟他感觉一样的人，没过多久，不少流程又回归到线下操作了。EHR就是这么名存实亡的。

估计有读者看到这儿不一定相信。这都什么年代了，还来老一套？哎，还就是有！

这些领导的做法，用方老师的话来说，他们的职场成熟度不够（你千万不要误以为年龄大就成熟）。就像开啤酒瓶，有起子不用，非要用牙咬，还美其名日“真实”！（其它方面有感觉兴趣的可上网查找相关文章）

方老师说，人的职场成熟度共分四级：

第一级，是以工具为载体的理性成熟度；

第二级，是以目的为载体的理性成熟度；

第三级，是以语言为载体的理性成熟度；

第四级，是以信念为载体的理性成熟度。

方老师提出的这一思想很开脑洞，作为HR，理性责任可以有哪些迁移和应用呢？

我的一些实践，供你参考：

应用一，工具理性责任管理。

你思考一下文章开头那个案例，让员工熟练使用各种工具是不是很重要？对，非常重要。这里说的员工绝对不只是基层工作人员，他们更多的应该是中高层干部，甚至是老板。EHR系统说白了其实就是一种管理工具。我私下里打听过不下十个干部，公司绩效管理系统中的KPI提炼工具、KPI筛选工具以及关键事件记录表，没有一个会用的。那你说团队的绩效又在哪里呢？

工具理性的核心思想是让员工能够熟练地使用各种工具、方法和技术来完成工作，不抗拒或排斥新的工具和技术的引入和学习，而是主动地适应和掌握。

再跟你说件落差很大的事。

前段时间我做了一个小手术。打吊瓶原本是个很常规的动作，但是却出现了差别。我们公司有个医务室，大家有什么头疼脑热的也会去打吊瓶，你仔细回忆一下，针头插进血管后会用什么固定？医务室的王大夫会用一种黏贴效果非常好的整体胶带来固定针头，而我做手术的那个三甲大医院却还是用老办法，依然用一条一条的胶带来固定针头，稍有不慎就会滚针。

这是什么？至于为什么不用新工具不得而知。但这个现象就是没有主动学习使用新工具、新方法、新技术的现实表现。

所以，作为HR，工具理性的责任管理启发是，要引导干部职工关注和学习有工具、新方法和新技术，并以此高效地解决现实问题。

应用二，目的理性责任管理。

什么是目的呢？

我认为包括两个方面，一是定性；二是定量。

定性弹性比较大，这里不做讨论。专门说下定量。我请你思考一下什么指标？什么目标？

很多专业书上说，确定指标要用SMART原则，我可以负责任的告诉你，这种说法是错误的。为什么？网上SMART的说法如下：

1. 绩效指标必须是具体的(Specific)、2. 绩效指标必须是可以衡量的(Measurable)、3. 绩效指标必须是可以达到的(Attainable)、4. 绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant)、5. 绩效指标必须具有明确的截止期限(Time-bound)

这五项原则其实限定的是定量化的目标。这样说你可能不好理解。我跟你举个例子。

假如你有一把格尺，这把尺子好比是指标，尺子上的刻度才算是目标（当然还要加上时间）。

为什么要这么精确的说目标呢？

我就说上面的限定之一，“可衡量”。

我以前有个同事，他是行政后勤主管，他想考核司机的驾驶安全（确定的指标是：车辆驾驶的违规次数，目标是每月0次），目的也很纯正，希望司机们重视安全、保证安全。问题是，如何衡量呢？难道要在车上装个摄像头全程监督开车的过程吗？即使有了这个数据，那谁来逐一查看和判断呢？

是吧，你马上就想到了成本。不是不可以衡量，而是衡量的成本太高。作为民企的一个小车班，搞那么复杂的监督，你认为老板会不会同意，更别提上监督考核的花费了。

所以，目的理性的基本思想是清楚、准确，这样才能切实有效地传递客户需求和经营压力。

应用三，交往理性责任管理。

从HR角度看，交往理性的核心思想是主动配合。为什么？

我发现很多企业喜欢搞团建，目的也很明确，希望增进同事之间的相互了解，以便在融洽的关系中做好工作配合。其实我的理解，说白了就是公司组织一群人出去玩儿或者找个饭馆搓一顿外加KTV。我不是反对这种做法，关键是员工之间相互了解了就会主动配合工作吗？

对吧，不尽然。

关键点在哪里呢？

这个点通俗说法叫“换位思考”，专业说法叫“责任主客体思维转换”。

以前我写过一篇文章，说的是我太太去办退休手续，在申领社保卡这个环节，可以用老卡也可以用新卡，问题是外省的必须办新卡。这个工作人员明明知道我们是外省来的，她就是不主动提醒办新卡，害得我们跑了冤枉路。这个工作人员的理由是，有的人希望换新卡，有的人不想换，我不知道你的要求。那你说她的这个理由合不合理呢？明眼人一看就知道，因为有个外省的前提条件，换新卡是必须的（这个信息事后才得知）。

那她为什么不主动提醒呢？这就是一个人的工作思维在做怪，“多一事不如少事”，典型的责任客体思维：她心话了，我不主动提，你们也挑不出我的毛病来（有监控录相为证）。跑冤枉路那是你们的事，与我无关！反之，她如果主动提醒一句，要不要换新卡，当事人可以马上判断，并不会因为她善意的提醒而责怪她。

你不要小看这多一句或少一句的事，工作效果却有很大的不同。你就说这事儿过去这么久了，我还记着呢，甚至写进文章里，不生气才怪。

应用四，价值理性责任管理。

一个朋友跟我讲，他们公司要开除一个员工，因为他私下里举报公司环保违法。我说你怎么知道举报人是他而不是别人？他说，车间主任猜的。笑人吧。我问他，最后那个员工走了吗？离开了，没开除（主要是不想给补偿金，工龄12年！）但借调到其它分厂去了。

假如你是这个公司的员工，你会有什么想法？

是不是感觉不正义。

我想说的是，对于这个员工的处理至少传递了企业两种观念，一是可以随便冤枉人；二是见不得“光”。这种观念潜移默化地影响了员工。

有不少企业，你注意看下他们的官网，理念、使命、战略、价值观，词语描绘得相当漂亮，为什么对员工没有影响呢？从这个案例你就看出窍门了。

企业的决策行为真实地反映了价值观。员工都不是傻子，企业想要什么、赞成什么、反对什么，通过几个小事情就看出来了，他们才不会去看宣传文字。

所以，价值理性责任管理，关键是要抓好各级干部的决策（管理职能之一）。

以上，根据个人管理实践，讨论了工具理性责任管理、目的理性责任管理、交往理性责任管理、价值理性责任管理四种管理的核心和感悟，这也是得益于方老师的启发，借此小文，算作抛砖引玉。